『文化传媒』传媒大佬黎瑞刚

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上海这两年文化发展方面动作很大，几乎每天都有新闻，都摘录不过来了。索性把之前看到的三篇关于文广老大黎瑞刚的报道放一下，版面上讨论媒体改革的问题不多，以飨有兴趣的版友。

文章时间跨度从2009年至今年。

SMG总裁黎瑞刚：上海能不能当华尔街

http://www.sina.com.cn  2009年02月05日17:39   南方新闻网



迪士尼英文频道主持人在纽约街头跟观众互动；迪士尼乐园如果成功落地上海，中国观众也能看到这些从电视机里走出来的人。



国产动画片《喜羊羊与灰太狼》打败《赤壁（下）》，成为春节档票房冠军，喜羊羊和灰太狼也成了知名“品牌”。

迪士尼中文频道有多重要

　　经历十余年传闻与争议之后，有关上海迪士尼项目的“靴子”终于落下。

　　1月9日，上海市政府与华特—迪士尼公司在东郊宾馆正式签署上海主题公园的框架协议，据说美方同时要求上海推出迪士尼中文电视频道，合作方极有可能是上海文广新闻传媒集团(SMG)。

　　迪士尼乐园成本很高，迪士尼公司希望有一个落地的电视频道每天播迪斯尼的节目，观众看了节目，能够从在播到了在场，逐渐积累对迪士尼娱乐品牌的忠诚度，最终产生到乐园消费的冲动。

　　这就是“迪士尼中文频道”的作用。“迪士尼中文频道”有多么重要？它就像ABC(美国广播公司)之于迪士尼集团；福克斯新闻台之于默多克新闻集团；获得北京奥运会开幕式转播权的NBC(美国全国广播公司)之于美国GE(通用公司)。

　　SMG总裁黎瑞刚没有正面回答有关中文频道的说法，但这种集团品牌与子品牌的关系让他印象深刻。

　　“华尔街的投资人一定知道GE下面有一个NBC，因为转播北京奥运会赚了很多的美金，所以今年利润可能会不错，股票就有可能往上涨，当然后来金融危机是另外一回事。”黎瑞刚说，美国电视上往往出现媒体品牌，而非这个电视台所属的集团品牌，后者的品牌也许会出现在某个节目的开首或结束的版权页上，说明这家媒体是某传媒集团的成员。传媒集团往往就是一批品牌传媒的集合。

　　2002年底，黎瑞刚空降SMG担任总裁，整合了上海三家电视台和两个广播电台。2003年SMG旗下卫星频道改版为东方卫视，五年来，其广告收入已经从创办之初的不到5000万元增长到如今的近5亿元，翻了10倍。

　　6年后，SMG已经成长为迄今为止，内地惟一一家经营业务跨越纸质媒体、地面有线、卫星电视、IPTV及手机电视的综合性传媒集团。SMG品牌包括三个层次：集团品牌、媒体品牌及产品品牌。集团品牌就是上海文广新闻传媒集团(SMG)，它的影响空间在行业内乃至未来的资本市场；媒体品牌就是第一财经、东方卫视等等；产品品牌包括名栏目、名主持人、金牌制作团队等。集团总收入由最初的19亿元增长到60多亿元。

　　“在这种情况下，一定要拥有品牌，拥有自主版权，没有听过世界上哪个大的媒体集团是不掌握内容生产和创新的核心竞争力的。”黎瑞刚说。

　　“SMG覆盖一切，我是总裁，但我常常觉得不舒服，因为作为一个集团品牌，SMG有些时候要淡化，很多情况下需要各个媒体品牌的独立凸显，比如SMG旗下应该不断涌现和打造像第一财经、东方卫视、哈哈少儿这样的媒体品牌。”黎瑞刚说。

　　黎瑞刚一直很欣赏美国通用(GE)原总裁杰克·韦尔奇的“数一数二”战略——GE公司来自于爱迪生，一开始是做灯泡的：“GE是一个很奇怪的公司，没有所谓的主营业务，有十多个事业部，从冰箱、微波炉，到医用CT机、风力发电，甚至航空发动机它都做；它还拥有美国三大电视网之一的NBC和全球最大的财经电视网CNBC；而金融业务甚至占到其集团利润的三分之一。”

　　这个“数一数二”战略简单而且粗暴：集团下属每个事业部都做到行业排名前三名；做不到就要评估有无提升到前三的可能性；提升不到，直接卖掉，退出该行业。但GE现在是全球500强公司之一。

　　“SMG不能以单一领域在全国树立品牌，而是每个频道、每个业务板块都要关注在全国的排名，至少进前三甲。比如新闻板块，央视是绝对权威，凤凰也有优势，但我们不能落后；而财经频道、时尚频道、少儿频道等等就要追求行业第一；还有综艺娱乐，如果落后就必须拿出手段，不行就换人。”

　　SMG面临的一大问题，就是大部分频道只能在上海落地，所以黎瑞刚把卫视当成全国脸面：“排名很重要，但我们对东方卫视的期待不光是排名，而是在高端人群中的影响力，还有在全国众多地方卫视中一个都市形象气质与国际化特色鲜明的频道。”

买多少股《喜羊羊与灰太郎》

　　“SMG的发展和上海这个城市是密切相关的，北京肯定是文化中心，有中央媒体的平台，而中央媒体的平台对于积聚文化资源吸引力巨大，地方台的优秀主持人去了央视就可以成为全国名主持，各类国家级的演艺人才资源荟萃北京。”黎瑞刚觉得，上海的城市功能如果要谋求文化的发展，就要另外走一条路：与金融中心、经济中心的建设相匹配和呼应。“我们都知道‘超女’这样的选秀节目来源于美国，更早是来源于英国的，原来叫《美国偶像》，英国叫《大众偶像》，但我们很少研究这些产品和产业背后的运作机理。”

　　全世界大部分的节目创意最早出在英国和荷兰等欧洲国家，播出后很成功，但欧洲市场由于语言的多样性，区域市场的分割等原因，无法形成规模效应，所以要大发展还是要去纽约。

　　“时尚界也一样，模特最早多在东欧发现，崭露头角在法国巴黎，最后成为行业巨星是在美国纽约。纽约有什么？有华尔街。”

　　华尔街点石成金，靠金融杠杆。

　　纽约有一帮人专门干这种事：先将从欧洲购买的创意进行包装和招商，忽悠风险投资，制片人拿到钱之后，跑到商务成本相对低廉的洛杉矶进行制作。“加州不像纽约那么冷，户外拍摄周期长，同时西海岸聚积了大量制作人才，所有的灯光、舞美、设计、技术、演员等等都在那里，人力成本的平均价格就下来了。节目做好以后，又回到世界码头纽约，吸引广告商，收视率上去，利润赚到以后，投资银行家接踵而至，先来一轮私募融资，搞第二个产品，系列产品就出来了。再赚钱，再回到东部去，证券市场再给它融资，后来它就上市了，它就会滚雪球，越滚越大，国内市场狭小，就扩充全球市场，这就是美国媒体娱乐行业与金融资本之间的互动。”“没有华尔街，就没有好莱坞。上海能不能这么干？”黎瑞刚的谋划是：创意可以是广东的湖南的新疆的，制作业可以在全国各地，但上海有发达的金融服务业，有基金、投行、财务公司、律师行、评估公司、咨询公司等等。全国各地的文化项目，要找钱来上海，要营销推广来上海，要版权贸易来上海，要创意孵化和增值服务来上海。交易平台、展示平台发育起来了，上海原创的东西也会被带起来。

　　“文化产业背后是金融杠杆。一个创意、一个点子，最后变成一个产业。这两年的电影大片已经开始采用银行贷款，银行也勇敢地创造了版权质押的模式。”黎瑞刚说，但这还只是一种模式，也许哪一天你去股市，就可以考虑究竟该买《赤壁》的股票，还是《喜羊羊与灰太狼》的股票。“美国的电影融资跟互联网投资一样，你有一个好的点子，或者故事梗概，你就可以融资，最后的电影就像一个经过多轮融资形成的股份公司，票房逐步回收，大家也就获得了赢利。我们的电影、电视剧生产能否形成这种融资机制，能否推进证券化，发明各种金融衍生产品？”

　　可此轮深不见底的金融风暴，其罪魁祸首被认为就是美国层出不穷的金融衍生品。

　　黎瑞刚说：“不要怕金融衍生产品，它本身是好东西，关键要看监管机制和行业自律。”

　　也许有一天，平面媒体也能办电视，网络公司也能自己集成节目、播出节目；那么谁都可以拿钱来堆节目，没钱，风险资本会给你。

黎瑞刚说电视

　　●这些年媒体竞争风起云涌，但有几家是能感受它们精神魅力的？有的只是太多的随波逐流与自我放弃，有时甚至连最起码的新闻真实性的底线也放弃了。一个内心没有强大力量和人文理想的媒体，最终留给受众的只能是一地垃圾。

　　●我们还顶着一个事业单位的帽子，貌似很牛，现在事业单位不多了，除了政府机关、学校之外。邮电都变企业了。但事业单位这个帽子下，掩盖了巨大的生产力空耗，本来应该放大的产业价值被严重低估。我有时候甚至觉得这种貌似合理的资源空耗，比表面的资源浪费更加可恶。

　　●要打造具有世界影响的传媒巨头、旗舰，我们也要举手，不能说中央台去冲了，我们就拍手鼓掌。

　　●2007年美国电信业的整体市值是 3500亿美金，中国电信业的市值是3000亿美金；现在中国移动已经成为全球最大的电信公司，这说明，中国电信行业已经基本上跟美国差不多一个等量级。

　　●同年美国媒体行业的市值(包括娱乐、体育等)是5000亿美元，已经超过了电信行业；而中国的媒体行业的价值无从考量，一些公开的数据显示，不过几百亿美金。表面看就是一个数据差距，从深层来看，今天做产业、做企业，不光是靠辛辛苦苦挣钱，流出汗水把钱赚回来，而是要靠资本市场的滚动效益。

　　●我们不能老是陶醉于国内几个兄弟台之间的收视率涨跌，打得不亦乐乎，而是要想想天下大事，要为国家和民族在世界媒体舞台上打出一片天地，不能想象一个在国际上失语的民族能够迎来文化的伟大复兴。

　　●这是很简单的道理，电视广播投资不了，不能上市，报纸杂志也难进入，那怎么办？墙上挂的，电梯里挂的，公共汽车里挂的，全部成为资本市场追捧的偶像。不光是排名

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好莱坞的中国合伙人

2013-09-05 07:09 | 作者： 来源：中国企业家网


如果中国有人能成为文化传媒大亨，黎瑞刚在名单上位置将非常靠前，他能讲出体制和资本最需要的故事，搭建了一个恢弘而环环相扣的“盗梦空间”


文_本刊记者 邹玲   编辑_袭祥德

“黎瑞刚，历史将证明，你会是电信的功臣，广电的罪人！”

时隔八年，华人文化产业投资基金董事长黎瑞刚还记得发生在哈尔滨的这一幕。彼时他正为上海文广新闻传媒集团（SMG）主持IPTV项目第一个试点的演示，一位在场当地广电领导站起来，指着他大声斥责。

“你告诉我，你发行过几部票房在5亿美金以上的电影？”

这次向黎瑞刚发飙的人是好莱坞动画“教父”，美国梦工厂CEO卡森伯格。即使以犹太人的标准，卡森伯格也是最精明最傲慢的商人——黎瑞刚对此深有感受，2012年2月，梦工厂动画在上海成立东方梦工厂，他目前是卡森伯格唯一的中方合作伙伴。

体制内的权威批评他，市场化的权威质疑他，黎瑞刚似乎浑身是刺，总能引起摩擦。实际上，他是中国文化产业最长袖善舞的操盘者，最终能获得双方的拥抱。他并非电信的功臣，也不是广电的罪人，但已在文化娱乐领域广布棋子。他一部票房在1亿美金以上的电影也没发行过，但几乎每个想进入中国的跨国文化巨头都会找到他。就在2013年成都财富论坛上，华人文化产业基金又宣布与时代华纳达成战略合作。

从事传媒行业多年，他懂得如何将自己隐藏在聚光灯后。他并不属于任何一个企业家圈子，却几乎与任何一个你熟知的企业家都有过交往。UT斯达康创始人吴鹰认为：他是中国企业界最被忽视的力量。

当他和你握手时，你很容易感受到这股力量。他个头不高，我们在北京最热的日子见面，他仍然穿着深色西装，书生气浓厚却行动利索，尽管刚44岁，头发几已花白。

2009年，黎瑞刚在SMG总裁任上成立华人文化产业基金，2011年7月，他离开SMG，提拔为上海市委副秘书长兼上海市委办公厅主任，成为冉冉上升的政治新星，2012年7月又主动切换跑道，出任上海文广集团（SMEG，俗称大文广)总裁。不过其真正精力还是放在华人文化产业基金，他透露，“之前并没有放开打，现在到了爆发的阶段。”更多的项目、更大的资金将陆续涌现和到位。

随着中国政府持续推进文化体制改革，这块肥沃也多见藩篱的土壤开始慢慢松动。万达集团王健林、华谊兄弟王中军、光线传媒王长田……中国最敏锐的商人都在加快步伐布局文化，连正在摆脱土地财政依赖的各地政府对文化产业也情有独钟。

黎声称，“出来做文化产业目的不是为了赚钱，而是希望推动这个产业格局发生变化。”他觉得这是更有价值的生活。不熟悉他的人会觉得这是空话一句，但了解他经历的人会知道他是有感而发。2002年，他在33岁就成为SMG的总裁，以十年时间试图以市场手段在僵化的系统内杀出一条血路，其间故事惊心动魄。

如果中国也可能出现文化传媒大亨，黎瑞刚在名单上位置将非常靠前。虽然他的产业野心仍然处于起步阶段，甚至仅仅拥有一张草图，但已经抓了一手好牌。其所面临的挑战依然是如何将众多项目真正落地，而他的优势之一是嫁接体制内资源与国际国内的市场化资源，将两种逻辑对接。如今文化产业正在互联网颠覆下进入大裂变时代，他也获得了更自由的身份，过去他穷十年之功也未解决的难题，这次能够借资本之力得偿夙愿吗？

上篇

斗法好莱坞

“嗨，杰弗里，你在中国的那个合作伙伴，叫什么来着？他正在来我办公室的路上。”2013年4月，一个来自竞争对手的炫耀电话，让卡森伯格大为光火。

62岁的卡森伯格自信又极好面子，他当然知道“这个中国人”指的是黎瑞刚，来美国拜访时代华纳等公司高管，竟然没有事先告知作为合作伙伴的他，这让他火冒三丈。

他觉得这让自己丢了脸面，认为黎瑞刚在背着自己与别人谈业务。黎瑞刚则觉得这是一个误会，自己只是正常的拜访，由于沟通上的问题，卡森伯格才没有得到消息。

两人在电话中争辩起来，言语激烈乃至相互摔了电话。

结局出人意料，他们没有分道扬镳。第二天早上五点半，卡森伯格主动坐在了黎瑞刚对面的沙发上，“打过了仗之后硝烟弥漫，总得清理一下战场”是他务实的生意原则，他还有了新主意，或许可以与黎瑞刚谈一些其它的生意，例如一起做个咨询公司，把更多好莱坞公司引入中国。

黎瑞刚没有向《中国企业家》杂志确认这个故事的真实性，只是承认，东方梦工厂成立的一年多时间里，他与卡森伯格之间的确在争吵和磕磕碰碰中不断磨合。如今，双方开始变得融洽，“有问题就讨论，也会发火，但谈不拢，就放一放。”他说。

华人文化产业基金旗下的第一块基石就是东方梦工厂，这也是该基金旗下众多合作项目中推进最快，也最有可能赢得市场的一个。东方梦工厂由梦工厂和华人文化产业投资基金牵头的中方财团出资组建，其中梦工厂股权为45%，中方财团为55%。

黎面对的考验在于，他必须在成熟的好莱坞模式和特殊的中国市场中间，找到一条合适的道路。在他看来，美国人不复杂，就是利益，把利益问题讲清楚，不同意可以再谈，但必须坚持底线。双方又打又和，东方梦工厂许多关键问题在交锋中愈加清晰。

东方梦工厂成立之初，黎瑞刚和卡森伯格最大的争执是，谁拥有对“东方梦工厂”故事的拍板权。

黎瑞刚要求东方梦工厂要将核心的技术和研发部分放在中国，而不是仅将美国的模式照搬，这样中方就可以拥有动漫产业最核心的部分——版权。并且，他坚持以后所有东方梦工厂生产的动画片（均为中国故事），中方要有话语权，要有自己的理解。从另一个角度，这是东方梦工厂获得政府资源的核心要素，官方一直强调中国传播文化软实力需要“借船出海”。

卡森伯格却坚持自己对故事的决策权，什么样的故事能够大卖他一看便知。他有骄傲的资本，梦工厂发行的电影平均票房都在4亿到5亿美金，而中国，只有一部《喜羊羊与灰太狼》票房超过1亿人民币。

“你是在遵守中国逻辑的前提下，赚大把的钞票，还是继续捍卫美国好莱坞的那套游戏规则，眼看着机会溜走？”黎瑞刚反问他。

这是所有跨国公司都需要自问的一个问题，最终的解决办法是——黎瑞刚在东方梦工厂设置了一个创意执行委员会，卡森伯格、梦工厂制作总监以及黎瑞刚一人一票，必须达成一致。后面的协议带有对赌的性质——如果双方合作的前三部电影都取得成功，此后黎瑞刚便拥有最终决策权。

黎瑞刚和卡森伯格之间的另一个分歧是东方梦工厂原创的知识产权（业内称为IP），究竟以何种方式产生？东方梦工厂只是一个美国好莱坞梦工厂在新兴市场国家的翻版，还是要根据互联网生长环境乃至中国的市场特点，创新IP产生模式？

去年年底，双方就预算发生了争论。当时，东方梦工厂原创动画电影制作预算不断上涨，已至七八千万美元。这种大制作、大投入是好莱坞的成功经验，但黎瑞刚的疑问是，现在来到中国，成本模式是否可以有所调整，“否则，我直接投资美国梦工厂就可以了，何必在中国建设东方梦工厂？”黎瑞刚说。

习惯了大手笔的卡森伯格认为中国制作人员能力有限，有学习过程，因此成本短期内下不来，但黎瑞刚仍坚持重新编制成本方案。

去年年底，梦工厂新电影《守护者传奇》失利，这是多年来美国梦工厂第一次票房挫败。卡森伯格一直标榜的“家庭娱乐”以及电影价值理念，是否适应今天互联网一代崛起的年轻电影观众的需求，引起了黎瑞刚的思考。

他发现了两个问题：卡森伯格对大成本制作已形成套路，一旦把成本降下来，他就难以把握，不知道如何操控管理小成本制作；梦工厂在电影制作方面强势，但在衍生产品领域基本没有太大作为。

这些问题，逐渐触碰到这桩中美“婚姻”的核心：“好莱坞”模式能否适合中国的动画环境。在黎瑞刚看来，今天的全球市场，包括中国市场，正在发生深刻的裂变，受众高度依赖互联网和数字方式，传统的专业内容制作方式仍然拥有生命力和价值，但是，互联网上蓬勃孕育的IP创意值得关注，一种新的反传统反精英化IP产生模式值得关注。

“未来更多IP会来自于互联网数字方式、草根创作者和年轻族群，制作公司的形态将面临挑战，无论你有多大名头，多好业绩，都要正视现实。”黎瑞刚说。

对于这种挑战其行业权威的思维，卡森伯格最初非常抵触，后来开始思考，而双方的争执仍在继续。例如，黎瑞刚考虑成本是否可能削减二分之一或三分之一，票房也不是瞄准5亿美元，而是3亿美元？故事本身，要复杂还是简单？对于中国文化的理解是否能达成一致？除了电影动画，是否要关注衍生品、电视动画等等。

卡森伯格带着他的《功夫熊猫》进入中国

目前，上海东方梦工厂已安装好电脑与服务器，并展开培训。首部动画电影《功夫熊猫3》的故事已全部完成，今年秋天开始，将在洛杉矶和中国同时投入生产。而东方梦工厂第一部完全在中国制作的动画片，则已把可选故事大纲从7个缩减为3个，几个月之后将最终选定其中的一个。

东方梦工厂与中影合作的第一部电影《藏地密码》也正在筹拍，华人文化产业基金董事总经理李川告诉记者，这将是东方梦工厂第一部真人电影大制作。“以前所谓合拍的话叫美中合拍，以美方为主的，但这部电影是以中方为主的，这边去请美国的联合制片人，联合导演，就相当于中方这边是老板，请美国人给我们打工。”李川开玩笑说。

这并非华人文化产业基金与国际巨头的第一次联手，它还接管了默多克在中国的“星空传媒”业务。黎瑞刚与默多克接触最早始于其2001年第一次赴美考察。此后两人熟识，每年圣诞节黎瑞刚都会收到默多克寄来的贺卡。

2010年8月9日，华人文化产业基金宣布将购买星空卫视普通话频道、星空国际频道、Channel[V]音乐频道，以及星空华语电影片库业务53%控股权。据接近该交易的知情人士透露，这一交易价格约为10亿元人民币左右。黎瑞刚并未对《中国企业家》杂志透露具体价格，但这是华人文化产业基金成立后的第一次出手。

有媒体曾报道当在中国严重亏损的星空卫视想寻找买家时，默多克有意将资产打包出售给老朋友、凤凰卫视的刘长乐，但刘长乐兴趣不高，黎瑞刚接手的目的为何？一是可以通过星空卫视将节目内容在大陆境外落地；二是有了“默多克”的标签，跟境外机构谈判时可以强化其“市场化”的身份。

2010年，运气落到了黎瑞刚肩膀上，《中国达人秀》在东方卫视打了一个翻身仗，而恰好星空卫视在台湾有落地，因此也变成“达人秀”在台湾主要的推广渠道。

在一位匿名的资深电影从业人士眼中，黎瑞刚不仅能跟跨国巨头合作，更可怕的是能调动中影等有巨大能量的垄断资源，“黎瑞刚所做的，已不仅仅是停留在产业层面，而是迎合了政府传播中国文化的需要，这岂是王中军、王长田这种层面能比较？”在他看来，黎瑞刚曾经身居政府高位，所以其动作带有一定性质的官方色彩。

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中篇      

锉刀比匕首更锋利

“瞎扯！纯粹他妈的瞎扯！”看来温和的黎瑞刚忽然忍不住骂了一句脏话。

华人文化产业基金的来头不小，围绕有关它的各种猜想中，最离奇的版本是黎瑞刚跟一个高官的女儿结了婚，并实际上“控制”了中国文化产业。黎瑞刚否认了这些传言，他的探索之路如同歌德笔下的少年维特，有一颗丰满的心，总感受到“深不可测的力量在大地深处活动着创造着”，却常常触犯冷酷的戒律。

上海南京西路上视大厦28层，不能通过电梯直达，只能爬上一段楼梯，才能在走廊最尽头找到黎瑞刚在SMG曾经的办公室，当年他每天在这里工作到深夜，然后望一望脚下的霓虹闪烁，在脑海中建立起来的传媒帝国图案会越来越纠结。“你究竟是个企业家，还是一个官员？”他如此自问。

“没有那个十年，就没有我的今天。”黎瑞刚回忆起SMG的岁月总是颇多感慨。他做了很多体制内的广电人从未做过的事，东方卫视和上海文广也由此成为广电行业改革的样本。

一位熟悉黎瑞刚的人士告诉《中国企业家》，他现在所探索的传媒工业之路或传媒帝国梦，早在当年就尝试过，只是留下了太多遗憾。

就任上海文广总裁前，黎瑞刚到哥伦比亚大学做了将近一年的访问学者，期间，他主动申请到福克斯、ABC、华纳兄弟等公司观察现代传媒工业运作机制，“美国的传媒工业是怎么回事，投行扮演什么角色，基金扮演什么角色。他的心里是有这样一张图的，回国以后就开始实践。”上述人士说。

自由媒体董事长约翰·马龙是黎瑞刚的精神偶像，前者是投资美国有线电视网络，扶持独立电视台，打败了传统三大电视网的“西部牛仔”，“中国传媒行业的种种困境，与美国上世纪80年代有线产业遇到的境况何其相似。”黎瑞刚在SMG担任董事长时，多次将《约翰·马龙传》这本书推荐给高管。他迫切希望能像约翰·马龙一样，将SMG从上海一个地方传媒集团向全国横向扩张，却撞得头破血流。

刚上任不到两个礼拜，黎瑞刚就飞到银川，签下了宁夏卫视，约定由SMG派人负责宁夏卫视的运营，双方约定广告收入按照保底分成的模式合作。即使在今天，这个动作也算得上胆大妄为，始料未及的是，当地主管部门提出质疑，第一例跨省合作告吹。

“事后我总结，这件事情操之过急了，没有注意策略。”黎瑞刚从此很注意争取相关部门的支持。他又去了内蒙古卫视、青海卫视，先跟当地主管部门谈好，再与地方广电谈。结果谈得差不多时，中途闯进来另一个强大的竞争对手。黎瑞刚又一次无功而返。

几年里，SMG先后与甘肃、山西、西藏、海南、新疆建设兵团等卫视谈过合作或收购，每一次总是在最接近成功的时刻，跳出来一个阻力让一切努力化为泡影。直到2010年他终于戏剧性地回到了起点，拿下了和宁夏卫视的战略合作，第一财经的节目上星了。

“那个时候他常常是差点绝望了，但第二天只要一听机会来了，马上又兴奋起来。”一位熟悉黎瑞刚的老同事告诉本刊记者，黎瑞刚极其好胜，因为不甘心在节目内容上输给因“超级女声”风光无限的湖南卫视，他甚至不惜采用“不那么光彩”的手段，将湖南卫视的龙丹妮及其团队挖走，并打造出《加油，好男儿》。

很快，湖南卫视台长欧阳常林赶到上海，跟了龙丹妮足足三天，“动之以情”劝回了手下爱将。黎瑞刚沮丧之余，给湖南省广播电视局局长魏文彬写了一封信，在信中分析了广电江湖大势，并循循善诱——“你不要把我当作敌人，我们应该共同努力，一起把体制的天花板往上推一推。”

老练持重的魏文彬没有回应这个有些天真的提议。他们之后的故事的确如黎瑞刚信中所说，都在破解体制命题上各自努力，只是选择了不同路径。

2004年，正当黎瑞刚左奔右突却看不到丝毫希望之际，遇到了UT斯达康创始人吴鹰。当小灵通遇到瓶颈后，吴鹰率领团队发明了IPTV的技术，他当时的出发点仅仅是为了卖设备，但当他向黎瑞刚展示了如何通过宽带传输电视节目信号，并可以实现“点播”、“时移”和“回看”功能，黎瑞刚一下明白了：这是他梦寐以求的可以“跨媒体、跨地域、跨领域”的全媒体项目。他离约翰·马龙似乎一下更近了。

他立刻决定与吴鹰合作推广IPTV项目。据吴鹰透露，当时IPTV项目总投资为1.579亿元，由UT斯达康提供核心技术并出资1亿元，本来他希望上海文广出资5000万元，但顾虑到新媒体风险太大，黎瑞刚申请的5000万元最后只批准了100万美元（按照当时汇率计算为790万元人民币），如果不是吴鹰后来找到一家民营企业出资5000万元解决了资金问题，这个项目从一开始就要胎死腹中。

尽管上海文广只付出了100万美元的代价，看起来仍十分冒险：直到2009年10月SMG实行制播分离以前，SMG所有收入都需要上缴给“大文广”，并且没有独立资金支配权。即使通过融资引入资本，因为属于国有性质，不能让国有资产亏损和流失，换句话说，如果IPTV项目失败，黎瑞刚就有“身败名裂”风险。当时，在上海也一直有一种指责，说，“黎瑞刚不务正业，SMG为什么不能像湖南卫视一样，打好阵地战，好好做节目呢？”

黎瑞刚那段时间感觉常常是在“悬崖上行走”。既要为襁褓中的“IPTV”项目争取政策的支持，又要打消上级单位对于前途不明朗的疑虑。最大的挑战，当时不同的省、市、县都有各自的一张网，不像电信行业经过重组，基本实现了全国一张网络。地方电信和广电是“死对头”，要将他们拉到一起，难度可想而知，广电常常把来劝服的黎瑞刚视为“叛徒”，而电信则对出身于广电系统的黎瑞刚充满怀疑。

IPTV的第一个试点是哈尔滨广电。当时哈尔滨广电自己发展了一个IPTV的技术，广电部门跟当时的网通打得非常激烈，互相都想让对方退出。黎瑞刚选择了“各个击破”的方式，先是跟网通谈判，说服了网通跟SMG合作，当地广电却不干了，就出现了本文开篇中的一幕。

这一年，黎瑞刚的飞行记录达到了200多次，要么是为了IPTV争取牌照，要么带领手下的张大钟、李怀宇等业务负责人到处喝酒，或者就是因为触犯了某个地方广电的利益，去主管部门作检讨。他对自己的朋友说，没有哪一个电视台的台长，像他一样每周都在飞机上度过。每次回来靠一点点小惊喜，或者一点小支持撑下去，而这样的日子，他过了十年。

“黎瑞刚韧性超出常人，很多人遇到了一点阻力会退下来，但他会坚持。他骨子里是一个想做大事业的人，这一点跟马云、跟马化腾等互联网企业家没有任何区别，但他还有很深的人文的理想与文化情怀。”黎瑞刚的大学师兄韩国强对《中国企业家》杂志评价。

背负着“广电罪人”沉重负担的黎瑞刚，6年后才赢得了解脱——2011年12月，IPTV通过借壳上市，更名为百视通（BesTV），成为国内第一家实现广电新媒体可经营性资产整体上市的公司，目前市值接近400亿元，用户规模超过1500万户。按照投入回报比计算，黎瑞刚创造了七八十倍的回报，这是一个国有媒体投资的奇迹。

2003年至2009年，黎瑞刚推动的合作项目达到上百个，他为SMG改革破局争取了最多的政策支持，例如国内的第一张IPTV牌照、第一个广电企业办财经报纸的先例，第一个专业财经频道呼号等等，这些牌照几乎覆盖了传媒产业整个链条。SMG也从单一广告业务的模式转变为多元化结构，广告收入增长了近10倍，利润翻了30多倍。他离开SMG时，传统媒体的广告收入占比已经下降为47%。

在一次次与体制碰撞磨合的过程中，黎瑞刚学会了一件事——不碰触底线，不丧失信念。

黎瑞刚曾经如此解答一名员工对他推行改革的疑问，“我始终认为，锉刀比匕首更锋利。”他的理解是，虽然锉刀看起来慢，但“不断前进，稳扎稳打”。

少年维特最终选择了自杀，黎瑞刚当然没有，虽然他曾一度对未来感到心灰意冷，不过与资本联姻又让他找到希望。

他在2009年无意中看到天津渤海产业基金挂牌的消息，“人民币也可以做基金了。”这让在体制的框架下倍受束缚的他“眼前一亮”，“这或许是个突破口”。

2009年底，华人文化产业基金由他牵头成立，2010年启动运营，首期基金募集规模为20亿元人民币，主要出资人为国有背景的国开金融、上海大众集团资本股权投资公司以及SMG等。

2011年，SMG的制播分离改革到了最关键时刻，而华人文化产业基金与梦工厂的谈判也接近尾声，就在这时，他又迎来一个没想到的新挑战：他要升官了。

他被提拔为上海市委办公厅主任兼上海市委副秘书长，稍微有点政治常识的人都明白这对于一个40岁刚出头的人意味着什么，离开国有企业去政府担任要职是诱惑，不过黎瑞刚自述他对运作传媒产业更有热情。

据说接到了让他离开SMG去政府工作的调令后，他曾找到当时上海市一位主要领导，请求“收回成命”。该领导觉得黎“很有意思”，从没见过来辞官的，问他为什么要这么做？黎瑞刚又说了一番自己的传媒产业梦想和情怀，还写了一封长信。在《中国企业家》杂志面前，黎瑞刚拒绝谈起与政府工作相关的细节，而接近他的人透露他一直“身在曹营心在汉”。

从政一年多，他终于“如愿以偿”辞去政府职务，专心运作华人文化产业基金。虽然他仍在原SMG主管单位上海广播影视集团担任总裁，但只是挂名。“他只去过SMEG一天，就是上任那天，从来不参加会。”上文中的匿名人士透露。

华人文化产业基金总部位于上海徐汇区繁华地带的长乐路世纪商贸广场36层。白色主调、智能视频系统和全部为英文的提示，处处显示出国际范儿。前台的会客室里却不同于其它基金公司摆放着《人民文学》、《小说月报》，会议室的资料柜还放着厚厚的十几本《中国传媒产业年鉴》，以及旧得发黄的《约翰·马龙传》，这本书是他从SMG带走的为数不多的东西。

这次决心全力运作基金后，黎瑞刚跟原来SMG的旧同事一起在食堂吃了顿饭。“今天吃完这顿饭，你们就不要把我当作SMG的前总裁，也不要把我当作SMEG的现总裁，我就是王中军，我就是王长田，即使有合作一切按照市场规律办。”说完就头也不回地走了。

但即使黎瑞刚告别得再决绝，无论好莱坞大亨还是国内伙伴，仍能从他身上嗅到体制的味道。他依然是正局级，黎瑞刚自己也承认，华人文化产业基金得到了官方的认可。这意味着他仍然有着体制的背景与资源，吊诡之处在于，那些黎瑞刚当年竭力想摆脱的束缚，一旦他跳出体制外，就又变成了有力的背书。

“我不会去做政策不允许的事。”黎瑞刚在“不允许”三个字上加重了语气，“所有我现在做的项目都是政府批准的。为什么？最后要得到政府批准，一定要讲得出你的道理出来，为什么政府会这么支持我跟美国梦工厂的合作？”

有熟悉黎瑞刚的人认为，他让政府看到了在境外推广“中国文化”的需求完全可以通过市场化手段完成。“过去我们官方电视台出去做一些美洲台、非洲台落地，可人家会觉得你这是舆论管控，代表官方背景，天然就有抵触。而我们现在有梦工厂，有默多克的星空传媒，质疑声音就少了许多。”华人文化产业基金一名不愿透露姓名的高管表示。卡森伯格当然也了解中国方面的需求，《功夫熊猫1》其实就是他写给中国的一封情书。

也许，这正是黎瑞刚能够嫁接体制与国际、国内资本的最核心秘密，“我讲出了政府想要的故事，对整个行业乃至中国有帮助的故事。”这个故事，帮助他拿下了百亿的融资支持，另一方面，他也讲出了市场最需要的故事。

“黎瑞刚是企业家和事业家的结合体，这在中国传媒行业里尤其少见。”《第一财经日报》总编辑秦朔对本刊评价。他把黎瑞刚在广电体制内部推行的产业化改革称为“黎瑞刚式创新”，认为他是国有文化体制内最具有前瞻意识和市场眼光者之一，并感叹，“十年后，我们竟然还是在他当初的布局之内，一步也没有走出黎瑞刚。”

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下篇

盗梦空间

一票难求。从傍晚五点到深夜十点，忠诚的观众与勤奋的黄牛在体育馆外仍然苦苦等待入场的机会。而在录制现场，仅能容纳400人的观众席早已坐得满满当当。

这是7月初的上海宝山体育馆现场，随处可见巨大的转播车和严格的安保系统，《中国好声音》第二季要在这里录制。

在官与商的命运选择面前，黎瑞刚选择了后者

去年夏天，《中国好声音》引爆了电视屏幕。一个电视综艺节目的制作费上亿，完全按照一流大片的制作水准，颠覆了以往电视综艺节目的粗制滥造和低成本，也创造了收视率“破五”和广告破10亿的奇迹。

梳理一下其出品方灿星制作的股权结构，其背后的大股东是星空华文——从名字就可猜出与黎瑞刚的关系，华人文化产业基金控股星空华文53%股份，星空传媒占有47%股份，灿星制作核心团队全部来自黎瑞刚麾下，创始人田明是黎瑞刚同班同学，也是黎瑞刚在SMG时代的副总裁，掌管东方卫视综艺板块，东方卫视综艺节目《加油！好男儿》和《中国达人秀》全部出自他手，这是黎瑞刚用十年时间精心“孵化”的团队。

“谁说我做不好节目？《好声音》一出，没有人再会说黎瑞刚不会做节目。”坐在《中国企业家》对面，他掩饰不住那种得意。他出生于甘肃，小时候在大西北长大，骨子里有一种“狼性”，在他的一些前SMG同事看来，黎瑞刚是那种平时挺温和，发起火来能把你扔到窗外的领导。在与湖南卫视竞争最激烈时，他曾在开会时对同事说，“跟他们打！谁不拼我就把谁下掉。”

如今他获得了更多空间，在黎瑞刚看来，华人文化产业基金还在热身。他把基金分成了三个阶段：第一个阶段他还在SMG当总裁，基金团队只做了一个案子，即拿下了默多克的星空卫视；第二阶段，他进入政府，基金处于延续期，这个延续过程中，星空得到了发展，做了“好声音”、“达人秀”等节目。同时，签约了梦工厂，但由于他还在政府里，基金并没有完全爆发，“完全爆发开是我离开政府以后，我专注于这个领域，严格来讲，是从去年的七八月份到现在。”黎瑞刚说。

黎瑞刚透露，基金成立三年来的成绩已得到了投资人的认可，他现在基本上所有的精力都在这个基金上，百分之一百地往前跑，未来二期基金已经在筹备，而他们希望架设一个更大的投资平台。

黎瑞刚不用掩饰他的庞大野心：成为“大文化”产业的操盘手。他新的计划是，基金平台在原来星空传媒和TVB等内容的支撑下，进军旅游、演艺领域，并且向新媒体平台延伸。

上海长乐路世纪商贸广场，如果从36层往远处眺望，可以透过360度玻璃幕墙，看到夜色中通体璀璨的海事瞭望塔。塔下是一片难得一见的占地8.4平方公里的平整工地，位于徐汇滨江地块，这里一个盛大的“造梦计划”正拔地而起。

这个暂定为“梦中心”的项目，是华人文化产业基金与国开金融联手运作的第一个文化地产项目，总投资约150亿元，香港兰桂坊也是重要的合作方。这是黎瑞刚在去年引进梦工厂成立“东方梦工厂”合资公司的又一个落子——在他的规划中，与“功夫熊猫”一起落地中国的，还有这个“梦中心”。

在令人目眩神迷的描述中，“梦中心”将打造成一个集娱乐、旅游、媒体于一体的“综合集聚区”，由剧场、IMAX影院、画廊、美术馆等组成，而“梦中心”的另外一层功能，是以东方梦工厂和梦中心作为核心，周围辐射湖南卫视、TVB、腾讯等传媒巨头的西岸传媒港。

“在中国，500万人口以上的城市有88个，开玩笑，美国人听了都吓死了，欧洲人听了都吓死了。”黎瑞刚斜靠在沙发上，用手在空中比划着，“这样的城市具备休闲、旅游的消费潜力，作为一个投资文化产业的基金，你要不要去关注这样的可能性？”

在两个小时的采访中，默多克、李嘉诚、方逸华（邵逸夫之妻）、王雪红等人的名字频频出现，按照黎瑞刚的布局，这些人都可能成为潜在合作伙伴。

黎瑞刚还想尝试“现场娱乐”的商业模式：在一个大商场中间，引入小型主题公园。与迪士尼这样的大型主题公园不同，这种在逛商场时可以顺便游玩，而不用去单独花费整天的时间，在国外也被称为“中途岛”模式。他也在探索音乐和地产的结合途径，比如将“好声音”选手的小型演唱会放在某个大型商场，选择约800个座位的厅，配备顶级音响，这样连锁形式的“Live House”，未来甚至可以成为豆瓣网上的一些独立歌手的发片平台。你可以想象，如果他真将这种模式付诸实践，将会遇到一个强劲的本土对手——万达。

“有三块屏不会消失，包括手机、Pad在内的移动屏，汽车里的屏，电视屏。未来不是内容为王，也不是渠道为王，而是掌握用户资源和喜好的界面为王。”黎瑞刚说，华人文化产业基金主要的投资方向是内容，但他也不讳言，“平台依然是会重点关注的方向。”毕竟他在SMG时代的成功，都是基于一个强势的传播平台基础。

在互联网渠道上，华人文化产业基金已经与腾讯合作，共同关注一些早期内容的开发，不只是娱乐内容，还包括体育经纪，据说前一段时间孙正义来找过他，有意整合几个互联网视频公司。黎瑞刚最后拒绝了，理由是现在不是时机，但会密切关注。

黎瑞刚透露，未来会投资关注三个方向，第一个是类似“梦中心”和“中途岛”这样的商业地产，偏轻资产的管理运营；第二是内容项目，比如电视节目制作和分销、电影的生产制作；第三个是渠道，偏向新媒体的渠道整合。

这是黎瑞刚搭起的盗梦空间，几大构想环环相扣。“他的真正想法隐藏在理想主义背后，他现在所做的事情假如取得成功，就是结合了国家资本主义的传媒帝国，从这个角度来说，黎瑞刚是一名野心家。”一名不愿透露姓名的传播学研究学者告诉记者。

如果把黎瑞刚的人生分为上下两幕，上一幕是他在体制内如同堂吉诃德般的博弈与战斗，下一幕他继续战斗，却能左右逢源，正如熟悉他的人评价，“黎瑞刚是一个现实的理想主义者”。在上一幕中，他从梦境中惊醒，发现还是身在梦中，在下一幕中，他肯定希望醒来回到已经美梦成真的现实。

黎瑞刚未来要解决的关键问题之一还是身份，目前他依然处于体制内外的过渡阶段，按照上海市局级干部的标准领薪水，而在合资公司东方梦工厂里，黎瑞刚不拥有任何股份。这曾是卡森伯格跟他合作时最大的困惑。

“你为什么不能担任东方梦工厂的CEO？”卡森伯格曾问道，而且他希望黎瑞刚能在东方梦工厂占有股份，这样的利益绑定机制最稳定。不过，很快，这一身份转换的难题将解决。

在SMG时代，黎瑞刚也一直想以资本和产业的方式破解束缚，他一直想推动SMG整体上市。这个目标直到他离任也没有实现，如果给他充分的时间，黎瑞刚能破这个局吗？

“不能。”黎瑞刚迅速而冷静地做出了回答。“资本不能破体制的局，你不要有幻觉，以为投资投到最后，就能变成平台的拥有者。”这简直是对他前十年职业生涯最清醒的回顾。

“但是，”他又沉思了一下，补充了如下的一段话——

“你就在这个行业中间，参与这个行业，你获得你的投资回报。同时在这个行业变革中你是一个推动者，技术在进步，平台在演化，受众在更替，制度在创新，有一天体制的设计者顺势而为，调整思维，你有没有机会呢？”他顿了顿，“我认为是有可能的，因为你比别人更懂，你比别人做的更难。”（楼主注：上海各方面工作其实都应该是这个思路，如果总是以体制作为理由而对改革漠然，那么这一步永远也迈不出去，在体制转变的前夜，你唯一能做的就是先做好准备，完成原始积累。）

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传媒大佬黎瑞刚回归演讲

2014-02-13 22:31:22

2月11日，上海文广集团召开台、集团干部大会，总裁黎瑞刚对接下来的改革进行了动员，披露了自己重回文广的心路历程，以及接下来大小文广合并后的改革思路。

黎瑞刚说，领导已经交代过了：一是用一年的时间来完成文广整体的调整，换句话说就是到2014年底;二是今年3月底挂牌，把大文广和小文广的牌子合二为一。一个是标志性地对外宣布大小文广整合了，一个是全部理顺，要用一年的时间。

至于具体想干点什么事，黎瑞刚谈了五方面问题：第一，关于战略性整合的问题;第二，关于产品创新的问题;第三，关于互联网新媒体方面的问题;第四，关于价值观的问题;第五，关于整体上市的问题。

黎叔回来了，带着他的文广改革大计。

黎瑞刚的讲话信息量极大，内容如下：

我对文广改革的几点思考

大家新年好!春节过后一上班就跟大家见面非常高兴，回到这里我感到很亲切。年前建军说了几次，希望我可以到SMG来跟大家聊聊。在此之前，因为要推动娱乐板块的改革和发展，我曾经和娱乐板块的同志做了一次交流，谈过一些想法，建军希望我能够在更大的范围跟大家做一次交流。尤其在新年开始，一季度的工作抓得很紧，一季度不抓紧，二、三季度的工作就赶不上，今年全年改革的任务也很重，所以我也想早一点来讲讲。

我有一个目的，既然我来工作了，就应该有状态、有态度。这种态度我想是坚定的，希望大家也抱有同样的信念，跟我一起来努力工作。同时我也想当面跟大家谈谈，很多事情、很多观点、很多想法，传来传去就会以讹传讹，会扰乱视听，还不如我自己来说，把问题说清楚，更便于我们开展工作，放下一些思想包袱。

我今天主要讲两个方面：第一，我为什么会回来?第二，我来了要做什么事情?

一、我为什么会回来?

有很多人看不懂，我自己也纠结，这种纠结可以用“痛苦”二字来形容。我其实很不想来，韩正书记多次找我谈话，我的这种纠结和不愿，曾经向领导做了非常深入的汇报、沟通。我觉得我这两年已经在市场化的轨道上越走越远，我已经和SMG渐行渐远，我在探索一个新的平台、一条新的发展道路。

此外，客观上我有很多矛盾冲突，一是时间精力上不够，二是角色定位上矛盾，三是利益上有冲突。但是面对韩正书记谈话的时候，我觉得我是无法抗拒的。这些领导，他们几乎就是看着我一步步成长起来的，领导这么殷切地期待，这么坦诚跟我谈话，我觉得人总要讲情义，我最后还是接受了，回来了。

当然我也跟领导谈得很坦率，我这次回来确实跟以前是不太一样的，因为我毕竟还管着华人文化产业投资基金所有的业务，体制内和体制外两边要兼顾，我不太可能像原来那样把全部的时间精力放在这里。所以，我也在想以一种什么样的结构和状态，能够既完成好领导交代的任务，同时也把自己这些年在市场化中学会的本领、积累的经验用到SMG的发展上，我希望可以找到一种平衡、一种结合。我想，韩正书记这么坚决希望我来做这个工作，也可能就是因为这两点：第一，他认为我熟悉文广的情况;第二，他希望我运用市场的经验来帮助SMG发展。

在这个过程中，我的定位要调整，我希望能够定在一个抓战略、抓大局的角色上，然后能够有一支强有力的执行团队跟我一起合作，这样可能会很好地发挥我的资源长处。所以我希望能够把自己的位置定好，也希望大家跟我一起合作，把新的合作关系、领导关系安排好。在这样一种新的合作关系中，我非常期待能够和建军同志、整个班子以及全体中层干部一起，齐心协力把这个接力赛跑好。我希望能够跟大家很好地共事，不是简单地回到过去，而是在一个新的环境中大家更成熟地做事。如果说前些年有些年少轻狂、血气方刚，现在我们更加成熟，更加能体谅、包容和支持对方。

二、我来了想干什么事?

这次文广的改革，成立了两个小组，一是改革领导小组，由徐麟部长担任组长，我担任副组长;下设一个改革工作小组，我是工作小组组长。实际上工作组就一直没有完整宣布成立起来，目前是两位同志，一位是建军，还有一位是宣传部的凌钢同志。韩正书记给了两个时间节点：一是用一年的时间来完成文广整体的调整，换句话说就是到2014年底;二是今年3月底挂牌，把大文广和小文广的牌子合二为一。一个是标志性地对外宣布大小文广整合了，一个是全部理顺，要用一年的时间。

文广跟报业集团的做法不一样，报业是经过充分调研论证设计好的，先搭好班子，让班子按照设计的结构推动下面的发展。韩正书记认为文广改革比报业复杂，所以给了一年的时间。文广的改革没有搭结构，只确定班子，由班子来研究，通过一年的时间把这个工作做好。我从去年12月开始主持文广集团的工作以及改革工作小组的工作，对我来说，这两个多月以来面临的工作涉及到两个层面。

第一是大文广层面。大文广的事情超过了我原来所想像的复杂，有一些事情是蛮难的，幸好大文广班子的同志很配合我，帮我承担了很多工作。

第二是接下来与SMG的合作。合了以后，“大小文广”的架构没有了，责任和机遇都在我们身上，我们准备把新的SMG带到什么地方去?这就是我们现在要思考和回答的问题。我考虑得不太成熟，但还是想把这一阶段以来的一些看法与大家做一些交流。

前一段时间也有人问我：“你来搞这个改革，是准备大改?还是小改?”我今天很坦率地和大家讲，是“大改”。也有人说：“你来了以后不要去‘翻烧饼’。”我今天很坦率地说，我肯定要“翻烧饼”，而且会非常坚决地翻，不仅是过去这两三年的一些做法，而且首先是翻我自己的烧饼。换句话说，以前的一些做法，可能都要作调整，因为已经不适应现在SMG的情况，不适应现在整个外部环境的情况。

我在主持文广工作的第二天，就去拜访了老台长裘新，听取了他的意见，与他进行了充分的沟通。

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我的想法大致有五方面：第一，关于战略性整合的问题;第二，关于产品创新的问题;第三，关于互联网新媒体方面的问题;第四，关于价值观的问题;第五，关于整体上市的问题。

(一)关于战略性整合

我觉得现在SMG有多足鼎立、诸侯割据的状态。这种状态是从哪里来的?坦率地说，始作俑者是我。我曾经很想把SMG打造成控股集团，让旗下这些业务板块成为独立发展的“小巨人”和市场主体。裘新同志在任时是尊重我的这些规划和设计的，继续沿着这个规划设计往前走。但是发展到今天，SMG的核心竞争力是不是足够凝聚?它的核心竞争力是不是正在流失、正在被肢解?我注意到两个现象：第一个现象，很多板块、子公司相互之间在争夺集团仅有的一些资源，集团整合资源、划定界线的能力开始弱化了;第二个现象，各类公司下面小而全、自行发展，主业不突出，比较快速地做一些副业，而且同业竞争突出。今天SMG的状况，不回避地看，我们的核心竞争力是在往下走，这个核心竞争力就是产品的竞争力，或者是广播电视的节目生产力，它在全国受到的挑战和追赶程度是前所未有的。

一个广播电视集团，它的多元化发展到底应该在哪个层面?是在集团层面实施相对多元化发展，还是在旗下各个层面都进行无限的发展?对于这个问题，我觉得要进行思考。我在SMG时，感谢大家的努力和勤奋，那时候节目内容生产还是比较强势的，无论是新闻、娱乐，还是影视、纪录片、体育等方面，SMG总体来说在全国都还有一定的排名优势。也感谢我们很多班子同志兢兢业业地守住了内容生产的阵地，让我可以腾出许多精力去干一些与主业关联不大的事，由此有了后面的IPTV、电视购物等等。当时，我们确实主业“拳头”很强，还可以有力量伸出另一只“拳头”与别人竞争，但现在我感觉到SMG打出来的“拳头”已经不够强、不够有力了，这个时候我们再挥另外一只“拳头”，体力到底还支撑得住吗?对此，我很担心。所以对于旗下各个板块的多元发展，坦率来说，我是持否定态度的。可能下一步的多元化将是由集团层面来做。比如现在大文广与SMG整合了，马上演艺集团要并进来，演艺集团里有一些文艺院团，还有上海最好的一批剧场，所以我们有条件来做一个好的演艺板块，这是集团的板块，但是我不会赞成旗下的星尚、艺术人文、新娱乐等等再去搞演出。如果你有一个好的电视品牌可以做衍生，只需要做品牌授权，而不是去操盘。你们的精力要是花在这些演出上，挣不了几个钱，只是卖个声响，领导去捧个场。这些精力应该花在好好做几档节目上，挣广告、挣影响才是正道。广播电视今天虽然受到新媒体的冲击、影响，但从全球范围来看还是在缓慢增量，电视的收看方式和广播的收听方式仍将继续存在，只是电视背后的操作系统变了，内容提供系统变了，分发系统变了，但电视作为载体还是存在的。你作为一个优秀的内容提供商，仍然是有价值的，这是个颠扑不破的真理。电视这样的载体会存在，它的广告价值还有开发的空间。难道我们就把有限的精力耗费在这些挣不到钱、只能挣个声响的活动中?看着其他兄弟卫视年收入60亿、45亿地往上跑，我们就坐得住吗?我坐不住，这个问题一定要解决!

当时我提出五大板块，我们下一步要改革调整了。我觉得百视通上市公司还是要存在的，东方购物也是，第一财经值得研究，但炫动和东方娱乐这两个板块要打破，要重新组合。我认为，这些资源要重新改革，要解决现在很多问题。比如版权的问题，现在版权多头管理、多头销售，我经常听到这些信息，甚至一些网络公司都在跟我讲，SMG的版权管理挺乱的，好多口子都在对外销售。出现类似的问题，很可能是我们的战略出了问题。我今天仍然坚持说SMG可以从单一的广电集团变成综合性的文化产业集团，但布局是在集团顶层上进行，而不是下面一个个子公司自己发展。换句话说，我认为，SMG不应该继续走松散的控股公司的道路，而应该走集团公司的整合集权的道路。

(二)关于产品创新

我调任市委办公厅主任时，在最后一次办公会上，建军让我讲话，我讲的第一个问题就是产品问题，这话到今天为止仍然没说错。马化腾所在的腾讯是目前中国市值最高的互联网公司，时至今日，我有时碰到他，他还会告诉我，他常常工作到凌晨三四点钟，跟他的团队讨论产品研发。这么有名的CEO，仍然是一个标准的工程师，天天琢磨自己的产品，就因为有这种干劲，这种专注的精神，腾讯才能够有今天这样的发展。

今天SMG面临着问题，要进行资源整合，目的就是要做好产品。我们现在缺什么?缺的就是好产品。行业地位、行业影响，除了排名数据之外，很重要的东西就是有影响力的产品。有时候就是这么一两个有影响力的产品，就拯救了一个频道、一个电视台、一个集团、一个大局。今天我们就要用一种无比专注的精神来打造产品。除了专注的精神之外，产品的背后是什么?我认为是流程。我跟建军聊了几次，我们俩意见完全一致，率先突破的就是娱乐板块，下一个就是第一财经，就是要对产品的流程进行再造。

娱乐板块，下一步我们要探索一个新的架构方式。我们做优秀节目、创新节目的人才资源不能在一个个小公司里框死，星尚、艺术人文、大型活动中心、新娱乐、东方卫视等都有非常好的团队，但他们都被一个公司、一个事业部困住。能不能整合成一个整体的娱乐团队?建军带队做了一些调研，提出了很好的可操作性方案，也提出了很好的概念--制作人的概念。目前，我们做娱乐节目的团队总共有1300人，经过整合后，这支1300人的队伍就可以拉出去跟兄弟台再来拼一场。

我曾举过一个例子，人家是一棵大树长在一个大的花圃里，底下有泥土，根扎得很深。我们看起来是一个大花圃，但是花圃里有很多盆景，相互的养分吸收不到，相互的根系也不沟通，尽管东方卫视这个树冠看起来挺大，但是根很小，它的根和星尚的根、艺术人文的根、大型活动中心的根、新娱乐的根都盘不起来，偶尔有时候其他的团队过来做节目，做完又回去了，没有持续性。能不能把这些盆景全部打散，变成一个大花圃，所有的泥土、所有的肥料、所有的根都在一起，让这棵树彻底长大，发育成熟?能不能把这些制作人选出来，形成10到20个制作团队，有的制作团队正在热火朝天地制作节目，正在播出;有的制作团队正在进行最后的准备，马上要播出;有的制作团队正在研发新的节目，正在试错;有的制作团队正从火线上下来，正在冷思考。这样就能形成一种不断开发新节目的氛围和运行机制，蓄积力量，推动整个SMG娱乐节目的创新发展。

我觉得SMG有这个条件，我们应该要去做这个事情。有人说我把蚯蚓刴成两半，一半是田明，一半是李勇，即使切成两半照样可以长出来，没什么了不起的。如今，李勇在主抓东方卫视、新娱乐，鲍晓群最近也在非常认真地研究节目创新的体制架构和节目研发思路，还有很多同事一起研究，职能部门在密切配合。我已经看到了成功的希望，至少这种“气”已经起来了，我相信我们是能做成事情的。做成事情要靠什么?就是资源要整合、流程要再造。流程再造当然会有风险，但是这条路如果走出来，我们整个集团将迎来一次飞跃。因此，我极力支持这样的主张，我们要出优秀的娱乐节目、新闻节目、影视剧节目、纪录片、体育节目，等等，背后都要有这样的信念：一是要集中力量做该做的事情，二要破除原来守旧的做法，要革自己的命、跟自己过不去，只要能这么做我们就不会输给其他人。

在这个过程中，我觉得有一些事情也要做一些定位和区别。我在跟建军商量，下一步会对一些频道频率做明确的分工定位。比方说改革以后的艺术人文频道和经典音乐频率，就不要做广告了，就不要简单地考核收视率、收听率了，这样的频道频率主要应以采购、精编为主，好好地做成上海的文化高地，要在全国走出一条频道频率分类化的道路。外语频道还要再仔细想想，你们也很不容易走到现在。但我觉得SMG至少要拿出一个频道、一个频率来，不做广告经营，而是把重点放在为城市文化发展作贡献上。
（延伸阅读：2014年7月3日上海发布微博：不考核广告、收视收听率，上海广播电视台4个频道频率整合为"公益媒体群"）

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(三)关于互联网新媒体发展

坦率地讲，SMG是比别的集团走在前面，但是我们离新媒体的世界还很远，这是另外一个世界，不是我们今天所熟悉的世界。百视通是什么?IPTV是什么?大钟现在做的这个事情，支撑它主要的还是传统媒体，是一个基于电信宽带上的交互性平台。我说这话并不是否定IPTV，IPTV非常可贵，它在传统的广播电视和互联网电视这个空档中抓住了机遇，它还有很大的市场空间，这个公司还有价值，而且它比任何公司往互联网方向转型都要更有希望，因为它已经有了基础。但我们自己必须清醒认识到，百视通实际上是一个传统媒体公司，而不是新媒体公司，虽然我们的名字叫百视通新媒体股份有限公司。这是一个困境，一个像悖论一样的困境，今天坐在这屋子里的大多数人，我们的基因都不是互联网，我们所有这些人本质上都不是技术出身，更不是互联网通信技术出身，这个东西是没有办法跨越的。

举一个默多克的例子。我是看着他怎么想办法要进入新媒体，怎么一次次自己折腾了别人，别人又折腾了他，就是这么一个过程。2005年，新闻集团收购了美国最大的社区网站MySpace，那时默多克很兴奋，他觉得我的集团旗下有报纸、有全球卫星网络，现在又收购了互联网平台，但是MySpace是被默多克“害死”的，因为默多克仍在用传统媒体的思路去经营。整个新闻集团上层建筑这一批人谁懂互联网?谁受得了一个公司天天在烧钱不赚钱?后来，默多克在iPad上推出了一款电子报纸The Daily，这款产品融合报纸、照片、视频、图表。其实之前互联网上就出现过类似的电子杂志，后来就销声匿迹了，所以我对此提出过一些看法，我说如果你不做独家内容，只是把视觉效果做得很绚丽，并不一定能长久，最后没过几年The Daily也消亡了。我讲这个道理不是鄙视默多克，而是说我们的脑子是内容的脑子，不是技术的脑子。世界上就有这么两拨人，一拨人是做内容的人，你就是不断地做好你的内容;还有一波人是做技术的人，他就是不断地开发平台，这些人就是马化腾这样的人。马化腾十几年前就是个软件工程师，他开发软件，最后开发出了平台。从这两端出发，今天大家都想跨越，都想过去对方那里，但能不能跨越、能不能过去，老实讲，到今天为止在全世界范围内还没有成功的案例。

WPP是全球最大的广告公司。2010年我到WPP当董事的时候，是这里最年轻的董事，又是来自发展中国家、新兴市场。我跟CEO马丁说，能不能定两个指标：第一，多少年以后来自新兴市场的广告收入能够占到30%?什么时候能够占到50%?第二，什么时候我们这种传统的广告公司来自互联网的收入能够占到30%、50%?第一个问题还能解决，因为像中国、巴西、印度这样的国家发展非常快，很快就有希望可以达到指标，但是第二个问题比较难办，因为WPP是一家传统的广告公司，现在SMG很多时候也就是跟WPP这样的广告公司打交道，他们就是针对我们这种客户的。什么时候能让它来自互联网的业务，不管是做互联网媒介购买，还是做数据测试、数据推广营销，收入能够占到整个WPP广告收入的30%，这就是巨大的转型。他听进去了，现在正在往那方面努力，而且已经在2013年突破30%，如果再往下走，这个公司就会很有希望，这是令我非常高兴的一件事情。

对于我们SMG也一样，我们未来业务的发展和增长，在于互联网，也就是今天的PC端互联网和移动互联网。我们现在做任何事情，任何新内容开发、新业务开发，如果不能跟PC互联网、移动互联网结合，尤其是不能够结合移动互联网，不是说完全结合，但至少是有所结合，那你这个思路、做法就有问题，还得要认真思考、认真考量。我们现在做投资也是这样，我还管理着一个做早期内容的投资平台，我们的投资其中有一条标准，就是它的业务跟移动互联网的结合程度，尽管有些公司现在的收入、利润情况很好，但是如果跟移动互联网没有结合，我们就不投，因为没有未来。未来的一切都是在移动互联网，现实就是这么残酷!

今天我们要意识到什么?媒体的整个基础设施在发生裂变，我们这批人是跨在两个时代中间的。我们过去这个时代，媒体是怎么形成的?媒体的基础设施是什么?电视就是无线的发射、有线网络的通道和卫星，这个就构成了电视的基础设施;广播就是无线频率的发射;报纸就是邮局等传统的发行渠道以及书报亭等通路;图书就是新华书店等发行商以及大批民营二渠道的通路;电影就是发行公司、院线等等。这就是我们过去从图书到报纸、到杂志、到广播、到电视所有的基础设施。今天整个的基础设施在发生裂变。我几年前在北京大学做演讲的时候，讲了“颠覆电视”，那时候我讲这个概念只是知道有这个趋势，但是说实在的，今天这种裂变不是未来，这种裂变就在你的脚下，就在此时此刻，今天在说话的每一分每一秒，我们脚下的基础设施都在裂变。几年之后你要么站在传统这一边慢慢沉没，要么站在裂痕中间立马死亡，要么就到一个新的平台重新成长，就是这么一个结局。所以任何一个媒体的管理者，任何一个内容的创新者，如果你不懂互联网，不懂移动互联网，不懂用移动互联网的这些新人类，你的前途是渺茫的，这个就是我们现在巨大的挑战。

内容的创造者要想清楚自己的宿命。你的基因如果是创造内容，你就很难干别的。SMG创造了一个平台--百视通，但百视通还是一个传统的平台，那个互联网的平台我们没有创造。但是另一方面这些平台已经创造出来，基础设施已经变化，我们创造的内容是不是要挪到新的平台上创造新的内容产品?而这个内容产品是不同于我们原来的东西，这个题目是出给我们的。比方说第一财经，第一财经现在有了报纸、杂志、广播、电视，这些东西都是我刚才说的基于传统基础设施上的内容产品。那么今天基于移动互联网的产品是什么?肯定不是我们现在脑子里拥有的东西，也不是简单的一个网站，也不是简单的一个APP应用。这个新时代、新平台上的产品是什么?这件事情想通了、尝试了，也许我们这条路就杀出去了。想不通这个裂痕就会越来越大，我们就死在里面了。

所以在这个意义上，前段时间上海报业集团提出要拿多少亿做互联网金融，将咨询平台和互联网金融结合。他们在思考，他们在前进，他们在跨越，他们在突破自己，不管他们这条路走不走得通，是对是错，我们要向他们致敬!

胡舒立这位“老太太”我十分尊敬她，60岁了满脑子还是怎么变革，她跟我讲：“瑞刚，你投资我不是简单的事情。我希望你帮助我把这个公司转化为互联网公司，互联网产品将是财新的主产品，杂志只是副产品。”这位60岁的传媒人，她知道有生之年自己不可能造就一个互联网平台，但她知道自己要创造一种新的产品，这种产品她现在也不知道是什么，她说让我来推动，她来牵头抓这件事情，整合财新传媒所有的人力资源，全部压到这上面去。2014年，财新传媒做互联网业务的人数要超过做报纸、做杂志的。在她今年给我的预算中，新增加的人都是在这一方面，整个公司要变成互联网公司。

这就是我想说的新媒体的事情。我今天没有具体说什么，而是告诉大家互联网思维和互联网精神，互联网的这种因素必须渗透到我们今天做的所有工作中，包括接下来的内容产品开发等，要有决定性的改变。

(四)关于价值观

这个问题看似有一点虚，但是我觉得还是很有必要进行一些探讨。我其实有一段时间节目看得比较少，近阶段我开始花时间看各方面的节目，发现了一些问题。节目背后的价值观问题可能是我们SMG现在要解决的问题。换句话说，你今天做一档节目，不是简单的为了好看，为了获取收视率，而是你要带给观众什么东西，你和观众的共鸣是什么，你希望观众对你的节目有价值观上的认同，你的节目才会有黏性。

我想做一些比较，我看了一些节目，我觉得节目本身形态不差，制作的水准也不差，但是缺少一点节目的魂、节目的诉求或者说是节目的价值观去了哪里?你要让人看完这档节目之后有种内心的认同、共鸣、感受，而不是看了之后仅仅是为了欢乐，这一点决定了普通导演和伟大导演之间的区别。我并不是在这里表扬金磊就是一个伟大的导演，但是我见过金磊这种纠结、这种痛苦。在灿星做《中国好声音》的时候，有一段时间金磊不见了，失踪了，为什么呢?他非常痛苦和纠结，找不到节目的感觉、节目的核心精神和价值，他一直在思考。金磊是一个有思想力的导演，这种导演是很难得的。但是我希望我们更多的导演要往这方面发展，你做一档节目，做一部影视剧，做一档娱乐节目，做任何一档节目，你背后的价值力量在哪里?你的精神层面的力量在哪里?这个东西最后是可以撼动人心的东西。我还是希望我们的同事要多读书、多思考。我们在做领导时，要用一些在思想上有特质，甚至有一些偏执、不循规蹈矩的人，有顽固的理念追求的人，如果用好了这类人，他们会对我们的工作带来很多帮助。（楼主注：上海戏剧也面临一样的问题，白领剧多了点，娘炮的婆婆妈妈的垃圾多了点，原创的有思想深度的话剧并不多。）

几个月前，我参加长沙双年展。长沙双年展是由湖南广电共同主办的，策展人之一是湖南广播电视台副台长聂玫。后来我知道湖南广电的领导和当代艺术家的关系很深，与当代艺术圈关系紧密。有的时候，你混什么样的圈子就有什么样的思想，真正要做好内容产品，就要多混文化圈，少混官场圈。文化这个圈子也有各种各样的毛病，但总有一些有识之士终极关注的是生命、宇宙、人生、生活，内心如果能够真正吸收到精华的东西，对你出的作品是有好处的。

我们今天这些干部，你是要当官，还是要做一个有情怀的文化人?做一个有梦想、有价值观、有诉求、内心真正有底线的内容创造者?这些东西最后会反映在你产出的节目里。湖南广电的成功是有必然的因素，他们一拨一拨人起来，虽然那么多人离开，但还能够不断发展起来，这些和价值观的凝聚、价值观的追求，以及这些领导身上特殊的趣味不无关系。

SMG在节目创作中也有很多好的点子，一些影视创作关注到今天社会上深层次的东西，但是在其他节目的创作中，能不能把我们社会中最纠结、最痛苦、最揪心的这些东西表达出来?我想，灿星打造的这几档成功的节目，其成功的原因也就在此。真正触及内心价值观的东西、真正有内心价值观力量的节目，不做宣传，也会爆红。我一直坚信，一个没有价值观的媒体机构，是活不长的，或者说，是不会活在受众心里的。

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(五)关于整体上市

我们共同来推动SMG的成长，希望通过我们的共同努力，把SMG在全国的影响力做大，使我们的收入指标、利润指标再有好的提升，在全国能够涌现出更多的优秀节目、优秀团队。在改革方面，我们SMG能不能在全国依然是排头兵，依然走在前列?SMG在过去几年始终走在改革最前列，在整体上市这件事上我们也要想办法实现突破，既是借三中全会的机遇，也是回应上海市委领导高度重视文化体制改革、产业发展的号召，要用好我们接下来的两个上市平台——东方明珠和百视通，通过这两个融资平台，实现整个文化产业的发展，通过市场化的做法，倒逼内部体制机制的变革。

很多我们基因里没有的东西，可以通过资本市场的手段整合进去，国际上的很多跨国、跨行业媒体集团本来就是资本造就的。资本有了之后，就是管理运营和战略拓展，管理运营和战略拓展做好了，资本还会注入，从而不断发展壮大。

我最近和马云有过很深入的交流中，他对文化产业表示出了浓厚的兴趣，试想如果马云能通过支付宝、余额宝的平台融资拍电影，那作为投资者的个人及其亲友也将会同时成为票房贡献者，这种互联网的融资模式将会成为一股很“可怕”的力量。

对于SMG这样的集团来说，必须考虑自己的前途发展，是存在还是毁灭?当然我们还不会轻易地被毁灭，但是如果最后观众远离传统的广播电视，我们将只是一个孤立的喇叭。所以在这些问题上，资本的力量绝对不能轻视，而SMG调动资本的能量和力量，其实是超乎想象的。除了百视通，还有东方明珠、SMG自身，加上大文广整合的广电发展公司，这几个融资平台可以做很多了不起的事情，时不我待!

最后我想谈谈年轻员工。一定要想办法调动他们的力量，很多“80后”、“85后”、“90后”其实都非常优秀，我从他们身上看到这个国家和民族的希望。我们一定要把目光放到这一批人身上，他们很多思想、思考问题的方式都与我们大相径庭，但是必须要承认，他们身上有了不起的东西。他们和我们的关系，不是两代人的关系，他们和我们就是两类人。但不断发展，节目的目标受众就是这一代人，只有用他们来做给他们的同龄人看，节目才可能真正有吸引力。我们要尊重他们，向他们学习。

我们真的要换一种思维来理解我们的下一代，这里还包含了一个价值观的命题。我在基金的时候跟同事讲，我们要做一个有使命感的基金、有价值观的基金，你投的东西，你要对得起你的下一代，对得起中国的未来。节目也是一样，不管是娱乐节目、综艺节目、影视剧还是其他，我们的节目如果关注了国家民族的命运，关注了每一个个体家庭的命运，关注了价值观生存的命运，这个节目就有会有人看、就会有人议论、就会有话题效应、就会有生命力。如果我们的节目仅仅有一个好看的外壳，是形不成话题的。“90后”那些观众可能会以另外一种欣赏习惯来对待我们的产品，但是关注他们，理解他们，跟他们的心在一起，找到这个点，表达出来，寻求一种新的创造，我觉得是能够做出一些新局面的。

张家阿哥

这帖子应该发在其他论坛为好~

luluice

体制~        ~

colory

不错的帖子，其实上海依旧是冒险家的乐园

赛天涯

传媒大佬黎瑞刚。。。。。。。。。。。。。。。顶