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步步高·新天地项目快速推进的做法
2014年05月20日 浏览次数:6
抓好关键点 实现快速度
——步步高·新天地项目快速推进的做法
位于梅溪湖国际新城的步步高新天地广场,占地296.9亩,总建筑面积约60万平方米,集多种高端业态于一体,是湖南乃至中南最大的城市综合体,从2013年6月18日摘地到11月5日开工建设,仅用了4个多月时间,预计2015年9月建成开业,建设运营周期22个月。如此快捷的建设运营周期,得益于该项目实施了“节点控制、过程管控、严格约束”的科学管理机制。
这一经验在先导区2014年二季度项目开工调度会上得到推介和肯定,主要做法体现在四个方面:一是细化进度节点。商业地产项目投资额度大,项目建设、运营管理复杂。步步高作为国内一流商业品牌,其在商业领域取得成功后进入地产行业,劣势比较明显,用他们自己的话讲是“万达是主业做地产顺带做一点商业、步步高主要做商业顺便做一点地产”。为了迅速扭转不利局面,其聘请世界一流专业咨询公司—赛普咨询公司设计商业地产运作的管理流程,通过进度节点控制和流程化、系统化管理,将竞争劣势转化后发优势。
从2008年开始步步高涉足商业地产以来的10多个项目,均实现了建设和后期运营成功。据介绍,这一管理流程主要包括土地摘牌、项目开工、主体封顶、开业运营等四个关键节点,并据此整理出了600余个进度节点。再请专业公司梳理优化为26个由董事长、总裁把控的一级节点,60余个由项目总经理把控的二级节点,380多个由部门经理把控的三级节点,每个节点均明确完成时间,倒排计划,确保进度。二是选好施工团队。在一些项目招标过程中,一些小施工队挂靠高资质单位中标情况普遍,高资质单位收取管理费但又不派管理人员、施工团队,这是影响工程进度、质量、安全的主要症结,可谓后患无穷。步步高商业地产项目有效杜绝了分包、转包、挂靠等现象,将这些情况提前写入施工承包合同,一旦出现分包、转包、挂靠现象,要求施工单位缴纳违约金,甚至提前解除合同。三是严格过程管理。将进度节点分解到每个月、每一周,并旁站管理到位,监理单位、业主单位不做甩手掌柜,“不是听施工单位说搞不搞得好”,而是跟踪每个施工过程,比如某一天施工方没有完成土方外运量计划,管理团队陪同加班,工作任务绝不拖延。每周以天气预报为基准,制定进度保底量,一旦不能完成保底量,必须延长施工时间、增加车辆设备冲抵。面对上半年多雨天气,公司全力协调困难,可做可不做的,坚决做;没有条件的,创造条件,并适当增加进度费。四是发扬创业精神。据悉,该项目总经理龚新良经常晚上12点还在现场,做好内部管理、外部协调,用她的话说“项目总经理不走,部门经理就不好意思走;业主单位不走,施工单位就不好意思走”。
业主单位、施工单位“不分甲方、乙方”,一项工作是谁发起的,那么谁就跟踪到底,并全程反馈;发扬“一个项目,一起成功;一个团队,一起成功”的企业文化,帮助每一个人成功,从而实现整个团队的成功。
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