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发表于 2019-3-22 22:28:10
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当前，随着外资商业急速进入国内市场，国内的商业市场形式进入深度竞争时代，如何加强国内商企的人才、产品体系的综合竞争能力，保持高增长的市场份额，个人观察解读为：找到合适的、对等的资源，进行深度整合；企业（专题阅读）就迈出了成功的第一步。以下是对国内6大主流商企的人才、产品体系观察解读：
一、华润体系特征：
央企，中国主力王牌部队，代表中国商业最高水准，实力雄厚，装备精良，大气场、大手笔、低调奢华国际范。精于高端资源整合、善于跨领域、跨行业大资本运作。“孵化注资”模式的典范，“孵化能力”强势。
高端资源整合模式：万象城高端资源＋高端超市＋高端百货＋幸福里＋核心商圈聚集＝高端商业聚集孵化效应
企业战略观察：以多领域、多元化、多功能、多定位的“四多产品”实现产品综合竞争力的提升。
人才体系特征：要求国际化、有海归背景是首选，高级别由总部指派，中高层由内部培养或外聘选送。
观察分析：华润有对人才要求是“极品”。重出身、要求根正苗红；是60后主场。
国内首支持续高成长性潜力股，后势发展快速强劲。
观察建议：在外资商业快速向二三线城市下沉的当下，应加快其中端产品在二三线城市的开发布局速度，如超市、餐饮、化妆品，应先入为主，快速圈地，形成规模后才能保持持续的领先优势。
二、中粮体系特征：
央企，嫡系部队，装备精良、大手笔、大排场、高调性、贵族范；是商业人才趋之若鹜的职业理想目标。
观察分析：对人才的需求是“欧美范”国际化视野、海归型人才、师出名门，有成功案例；是80后主场，是成长后劲强劲的企业。
三、万达体系特征：
北方商业的王牌军，铁军，完胜部队范；是各大房地产、商业地产（专题阅读）学习的典范，擅长跨国际、跨区域资本运作、“高调王”；
中端资源整合模式：百货＋影院＋KTV＋电玩＋超市＋购物广场＋金街＋公寓＝中端商业集群效益
以销售金街、公寓资金的快速回笼，与其商用物业进行互动，达到效益最大化。
企业特点：善于创新，是跨区域作战、打硬战、攻坚高手。
观察分析：万达有成熟的管理体系，精细化流程管理，对人才的要求认同公司理念，重服从、重执行、重管控；强调流程化操作。在人才需求上是拿来主义，是高速扩张、成熟型企业。是80后的主场。
四、银泰体系特征：
是江浙的代表，地方王牌部队，独霸一方，“十里洋场”气质、小资范；一贯打法是：深耕二三线城市，擅长横向跨区域作战。善于学习，善于创新，洞察力强，前瞻性强；能快速适应市场变化，擅长大战略调整。
资源整合：包括购物中心、电商、百货等三驾马车；
观察分析：对人才的要求是正规军出身，有上市企业从业背景，重财务管控。是创新型、后势强劲的企业。是60、70后的主场。
五、茂业体系特征：
广东商业代表，深耕商业16年，联合部队；低调小资范，区域精品百货标杆；
商业产品模式：奥特莱斯＋精品百货＋购物中心等三个拳头产品的发展路线。
特点：具战略高度、前瞻性强、反应快速、善于精尖分散打法。独特营销文化：大手笔、大气场，引领行业，一家独大；专业、专注、精深。
观察分析：注重战略方向的调整、产品的调整，快速顺应市场；注重与国际接轨、对人才要求是训练有素；注重细节管理，是向“精细化管理要效益”的典范企业，深谙人才是企业竞争之道。是稳扎稳打、后势强劲型企业。是70后主场。
六、协信体系特征：
川军代表，地方王牌主力部队，代表整个西南商业最高水准，低调奢华、贵族气质。
观察分析：对人才的要求有较强的前瞻性，有国际化视野。是外向型、上升型企业，是70后的主场。
七、观察总结：
华润作为中国商业领导的先驱者，以其超强的国际前瞻性、预见性、快速反应顺应市场、跨领域大资本运作等宏观战略，深度整合其“四多产品”以及强大的资源优势的微观战术等，凸显了华润无与伦比的核心综合竞争优势，成功的打造了“华润商业模式”。成为国内行业领域含金量最高的标志性商业企业。代表中国商业的最高水准，是商业行业领域学习的典范。
中粮作为商业的后起之秀，在实施复制万象城战略模式，但由于公司文化背景的不同，产品发展模式的不同，对等资源整合的高度不一样等问题的存在，需要一段时间的磨合。
万达的快速发展模式，创造了一个商业奇迹，在收到了良好的经济效益及社会效益的同时，也出现一些问题，如人才大量的流失，核心商业后续动力不足，在房地产趋紧的政策面大环境下，物业销售部分资金的快速回流是否能持续等都是企业需要面临的问题。
在当今商业市场由宏观的粗放式管理转型为微观的细分市场时代，如何进行市场细分、定位，快速顺应市场变化；然后整合对等的资源，增强资源深度整合的能力等综合优势，才能提升企业的核心竞争力，才能保持高昂的竞争态势，保持高成长的市场份额，才能根基稳固、基业长青。 |
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发表于 2019-3-23 18:10:52
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